Un 2025 di turbolenze per il low cost

Il 2025 rischia di passare alla storia come l’anno spartiacque per il trasporto aereo low cost. Un settore che, dopo due decenni di crescita impetuosa, sta mostrando segni di affaticamento. Spirit Airlines, la compagnia statunitense simbolo dell’“ultra low cost”, ha lanciato un drammatico allarme liquidità: nei prossimi dodici mesi non è certa di poter continuare a operare senza vendere asset, ristrutturare il debito o ridurre drasticamente la propria flotta.

Wizz Air, la compagnia ungherese diventata un colosso in Europa orientale, ha chiuso la filiale ad Abu Dhabi dopo quasi cinque anni di tentativi falliti di penetrare nel mercato del Golfo. Play Airlines, giovane vettore islandese, ha abbandonato l’avventura transatlantica per rifugiarsi sulle più tranquille rotte balneari europee. Norse Atlantic, erede spirituale di Norwegian, ormai utilizza sempre più i propri aerei come wet lease per altri operatori.

Persino Southwest Airlines, regina dei cieli americani, ha dovuto cedere su uno dei suoi tratti distintivi: l’assegnazione casuale e gratuita dei posti, introducendo invece servizi a pagamento. Segnali che fanno pensare a un cambio di rotta strutturale, non a semplici aggiustamenti tattici.

Le accuse delle big: «Un modello che inganna i clienti»

A rincarare la dose ci hanno pensato i top manager delle grandi compagnie tradizionali. Scott Kirby, amministratore delegato di United Airlines, ha dichiarato al Wall Street Journal Future of Everything Festival:
«Il modello low cost era: fregare il cliente, ingannare le persone, convincerle a comprare e poi addebitare loro una valanga di commissioni extra. Ma quando cresci hai bisogno di clienti fedeli, e con questo approccio non li ottieni».

Anche Ed Bastian, ceo di Delta Air Lines, ha espresso un concetto simile: «Non si può, se si è nella fascia bassa della catena alimentare del settore, continuare a registrare perdite. Chi non arriva almeno al pareggio non avrà futuro».

In altre parole, i colossi americani – forti di una clientela premium e business in crescita – ritengono che il modello “no frills” non sia più sostenibile quando il mercato è maturo e le differenze di prezzo con i big si assottigliano.

La guerra dei prezzi e l’erosione del vantaggio competitivo

Negli ultimi anni le compagnie tradizionali hanno progressivamente adottato tattiche delle low cost. Hanno “spogliato” i propri biglietti, separando servizi un tempo inclusi – come bagagli a mano, catering o scelta del posto – e offrendo tariffe base quasi identiche a quelle dei vettori low cost.

Per un passeggero medio, la differenza di prezzo tra un biglietto Spirit e uno Delta può ridursi a pochi dollari. A quel punto, la scelta ricade spesso sul vettore tradizionale, percepito come più affidabile in termini di servizio, puntualità e comfort.

Questo meccanismo ha eroso il principale vantaggio competitivo delle low cost, ossia la possibilità di offrire tariffe nettamente più basse. E senza quel margine, il loro modello vacilla.

Numeri ancora imponenti, ma utili in caduta

Secondo la società di analisi Cirium, nel 2024 un terzo di tutti i posti disponibili nel trasporto aereo globale era offerto da compagnie low cost. Tra i dieci maggiori vettori mondiali, quattro appartengono a questa categoria: Southwest, Ryanair, IndiGo ed easyJet. Dal 2019 al 2024 la quota globale delle low cost è aumentata del 13%, mentre le full service carrier non sono ancora tornate ai livelli pre-Covid.

Eppure, dietro la crescita della capacità, i bilanci raccontano un’altra storia. Play Airlines ha chiuso il primo semestre 2025 con perdite per oltre 42 milioni di dollari. Southwest, pur restando profittevole, ha visto l’utile operativo crollare da 6 a 2 milioni nel giro di un anno. Spirit ha bruciato 184 milioni nel secondo trimestre 2025 e non esclude di dover vendere aerei o slot aeroportuali per sopravvivere.

Wizz Air, infine, ha ridotto drasticamente l’ordine di Airbus A321XLR, segnale evidente che l’espansione intercontinentale non è più sostenibile.

Il ritorno del “premium”: nuove classi e servizi aggiuntivi

Molti vettori low cost stanno correndo ai ripari cercando di ibridare il proprio modello. IndiGo, gigante indiano, ha inaugurato rotte intercontinentali introducendo una cabina “premium” per i passeggeri disposti a pagare di più. Spirit ha lanciato sedili extra-legroom e pacchetti tariffari più vicini a quelli delle major.

La logica è chiara: aumentare lo yield per passeggero, non limitarsi a riempire gli aerei. Ma la transizione è complessa, perché rischia di snaturare il brand. Un cliente che sceglie Ryanair o Spirit lo fa per il prezzo, non per il comfort. Offrire servizi premium significa entrare in un segmento dove i giganti tradizionali hanno già un vantaggio competitivo consolidato.

Europa e Stati Uniti: due scenari diversi

Un punto cruciale riguarda le differenze tra mercati. Negli Stati Uniti la classe media ha redditi più alti e una maggiore propensione a viaggiare con vettori tradizionali, specialmente per i programmi di fidelizzazione e per l’ampia offerta di collegamenti domestici.

In Europa, invece, il modello low cost continua a essere competitivo. Ryanair ed easyJet restano solide e in espansione, beneficiando di una geografia più frammentata, con molte città medie mal servite dai vettori tradizionali. Il pubblico europeo è più sensibile al prezzo e meno incline a pagare per servizi extra.

Come sottolinea Roberto Scaramella, esperto di Oliver Wyman, «non stiamo assistendo alla fine del low cost, ma a un problema contingente. Mancano aerei per soddisfare la domanda e i prezzi salgono per tutti. Quando la capacità tornerà a crescere, chi saprà mantenere i costi bassi avrà ancora un vantaggio competitivo».

Spirit come caso di scuola

Il destino di Spirit Airlines rappresenta il test più immediato. Se la compagnia dovesse fallire, l’effetto sarebbe paradossale: meno offerta e tariffe medie in aumento. Già i dati di TD Cowen mostrano che, dopo il ritiro di Spirit da alcune rotte da Denver, i prezzi sono saliti in media del 5,7% nel giro di un anno.

In altre parole, il consumatore che oggi guarda con sospetto alle low cost potrebbe finire per pagare di più se queste sparissero. La loro presenza, pur tra mille difetti, ha avuto l’effetto di disciplinare il mercato, costringendo anche le major a mantenere le tariffe competitive.

Oltre le crisi: che futuro per il modello?

La vera domanda è se il low cost sia al capolinea o se stia solo vivendo un fisiologico ridimensionamento. Il modello resta valido finché esiste una domanda di viaggiatori disposti a sacrificare comfort e servizi pur di risparmiare. In un contesto di inflazione e salari stagnanti, questa domanda difficilmente si esaurirà.

Ciò che cambia è la sostenibilità finanziaria. Le compagnie non possono più permettersi guerre dei prezzi infinite, specialmente con costi del carburante elevati e tassi d’interesse che rendono oneroso l’acquisto di nuovi aerei.

Nei prossimi anni vedremo probabilmente un consolidamento: meno operatori, più grandi e più efficienti. Ryanair ed easyJet in Europa, IndiGo in Asia e Southwest negli Usa potrebbero uscire rafforzati da questa fase. Gli esperimenti più aggressivi – come il lungo raggio low cost – sembrano invece destinati a ridimensionarsi.

Conclusione: un modello che cambia pelle, non che muore

Il 2025 ha messo in luce tutte le fragilità del low cost. Ma parlare di “morte del modello” appare eccessivo. Piuttosto, stiamo assistendo a una sua evoluzione. Da una parte, le compagnie devono abbandonare l’illusione di crescere all’infinito su rotte marginali o con guerre di prezzo insostenibili. Dall’altra, i passeggeri dovranno abituarsi a pagare qualcosa in più, accettando che la stagione dei biglietti a 9,99 euro è finita.

Il futuro del low cost non è scritto, ma difficilmente sparirà. Finché ci sarà domanda di viaggi accessibili, ci saranno compagnie pronte a soddisfarla. La sfida sarà farlo con conti in ordine, senza più nascondersi dietro commissioni e trucchi, ma trovando un equilibrio tra prezzi bassi, trasparenza e sostenibilità finanziaria.