Angelo Mastrolia: l’imprenditore che vuole trasformare Carrefour nella Luxottica del food
Nel mondo della grande distribuzione, raramente un nome sconosciuto al grande pubblico riesce a scalzare i giganti globali. Ma è esattamente ciò che ha fatto Angelo Mastrolia. Il sessantunenne salernitano, attraverso il suo gruppo NewPrinces (ex Newlat), ha acquisito Carrefour Italia con un’operazione dal valore simbolico di un euro — ma con un impegno di investimenti da quasi mezzo miliardo. E ora punta a rilanciare il marchio GS, a valorizzare la filiera agroalimentare italiana e a creare una vera integrazione tra produzione e distribuzione.
Con questa mossa, Mastrolia non ha solo rilevato oltre 1.200 punti vendita, ma ha messo piede in modo deciso nel cuore del retail italiano, rafforzando la sua visione di costruire un polo integrato, industriale e commerciale, che parli italiano ma pensi come un player globale.
Dagli yogurt al food empire: l’ascesa di Mastrolia
Angelo Mastrolia inizia la sua carriera negli anni ’80 nella “Piana del Sele Latteria”, azienda di famiglia situata a Campagna, in provincia di Salerno. È qui che impara le prime regole del gioco: qualità, efficienza, attenzione alla filiera. Dopo una breve parentesi imprenditoriale nei settori del leasing, degli arredi per yacht e degli investimenti immobiliari, torna al settore che meglio conosce: quello agroalimentare.
Nel 2004 fonda TMT Finance SA (poi diventata Newlat Group) e avvia un percorso di crescita per acquisizioni. Compra Industrie Alimentari Molisane e, nel 2008, acquista da Parmalat lo storico marchio Newlat S.p.A., con il via libera dell’Antitrust. A quel punto la strada è tracciata: diversificare, integrare, scalare. Il gruppo negli anni ingloba oltre 40 marchi, tra cui Polenghi Lombardo, Torre in Pietra, Giglio, Optimus e, più di recente, l’inglese Princess (rilevata da Mitsubishi).
Il quartier generale viene spostato a Reggio Emilia, ma la mente strategica guarda già a Londra. A ottobre 2025, NewPrinces approderà alla Borsa londinese con l’obiettivo dichiarato di raccogliere 500 milioni di euro e finanziare nuove espansioni.
L’affare Carrefour: un euro simbolico, ma un miliardo di valore
La svolta arriva nel luglio 2025, quando NewPrinces annuncia l’acquisizione di Carrefour Italia. L’accordo prevede il passaggio di oltre 1.200 punti vendita — tra cui 41 ipermercati, 315 supermercati, 820 minimarket e 12 cash & carry — per un enterprise value complessivo di circa 1 miliardo di euro, ma con un equity value simbolico di 1 euro. Un affare solo in apparenza paradossale.
Cos’è l’Equity Value?
L’Equity Value rappresenta il valore del capitale proprio di un’azienda, cioè quanto vale per gli azionisti. Si calcola moltiplicando il prezzo corrente delle azioni per il numero totale di azioni in circolazione. È diverso dall’Enterprise Value, che include anche i debiti finanziari:
Enterprise Value = Equity Value + Debito netto
In questo caso, Carrefour Italia aveva un valore operativo( Enterprise value) di circa un miliardo, ma l’alto indebitamento, le perdite accumulate e la necessità di rilancio rendevano nullo (o negativo) il valore del capitale per gli azionisti. Da qui l’equity value simbolico: 1 euro.
Per Carrefour, l’operazione è una liberazione: in Italia ha accumulato 874 milioni di perdite tra il 2019 e il 2023 e, nel solo 2024, ha visto calare i ricavi del 4,8% (da 3,9 a 3,7 miliardi di euro). Per NewPrinces, invece, è un’occasione strategica: acquisisce una rete capillare e una base occupazionale imponente, con 13.000 dipendenti diretti in Italia, oltre 18.000 nel mondo, e più di 11.000 persone coinvolte nelle attività accessorie.
Il piano industriale è ambizioso. L’investimento complessivo ammonta a 437,5 milioni di euro, di cui 200 milioni messi da NewPrinces e 237,5 milioni da Carrefour stessa, sotto forma di contributo una tantum per favorire la transizione. Le risorse saranno destinate a:
- modernizzare i punti vendita,
- rilanciare il brand GS con un nuovo posizionamento,
- integrare le attività logistiche con la flotta di 600 mezzi refrigerati di NewPrinces,
- rafforzare il canale Ho.Re.Ca. e la consegna a domicilio.
“Con Carrefour vogliamo essere la Luxottica del food”, ha dichiarato Angelo Mastrolia, evidenziando l’obiettivo di replicare il modello di integrazione verticale che ha reso celebre il colosso dell’occhialeria. L’idea è unire industria e distribuzione, sfruttare le sinergie tra produzione e retail, ottimizzare la logistica e controllare tutta la catena del valore, dall’origine al consumatore finale.
Strategia, riservatezza e Made in Italy
Mastrolia è riservato fino all’estremo. Non ha profili social, non rilascia interviste, non compare in tv. Ma le sue mosse parlano forte. La sua è una gestione familiare: il fratello Giuseppe ha un ruolo attivo nel gruppo, così come i figli. La strategia è quella del passo lungo quanto la gamba, ma sempre in avanti. “Costruiamo un modello sostenibile, solido e orientato al lungo termine, in grado di offrire benefici concreti a clienti, dipendenti, fornitori e azionisti”, ha spiegato in una delle rare note ufficiali.
Il ministro Adolfo Urso ha già annunciato un incontro con Mastrolia per discutere l’operazione, definendola “una mossa che rafforza il Made in Italy” e apre a nuove opportunità industriali.
Il gruppo, dopo il closing previsto entro il terzo trimestre 2025, raggiungerà i 6,9 miliardi di euro di fatturato e punta ai 7 miliardi entro il 2027. Diventerà così il secondo gruppo italiano del food per ricavi, e il primo per occupati.
Carrefour Italia: problema o opportunità?
Carrefour ha faticato a trovare una sua strada nel mercato italiano. Nel 2024 il fatturato è sceso a 3,7 miliardi di euro (-4,8% rispetto al 2023), con un EBITDA di 115 milioni . Il gruppo francese ha più volte tentato riorganizzazioni, con tagli anche alla sede di Milano (175 esuberi), ma senza una reale inversione di tendenza.
NewPrinces vede però in questa crisi un’opportunità. L’idea è trasformare Carrefour da problema a leva di sviluppo. “Attraverso questa operazione – spiega il gruppo – vogliamo accedere direttamente al consumatore finale, rafforzare la nostra rete commerciale e valorizzare i nostri marchi all’interno dei punti vendita”.
È un esempio quasi textbook di integrazione verticale: un produttore che diventa anche distributore, accorciando la filiera e guadagnando margini. Proprio come ha fatto Amazon, o – nel food – Esselunga o Coop. Ma con un’impronta diversa: meno marketing, più sostanza. E una parola d’ordine: efficienza.
Conclusione
In un Paese che spesso lamenta la fuga dei capitali e il declino dell’imprenditoria nazionale, Angelo Mastrolia rappresenta una contro-narrazione. Discreto, metodico e determinato, ha costruito un gruppo che ora gioca alla pari con i colossi internazionali. E con l’operazione Carrefour ha lanciato un messaggio chiaro: l’industria alimentare italiana può ancora scommettere su se stessa. E vincere.
